觀察

華潤發(fā)展戰(zhàn)略或生變

宋林熱衷并購，被舉報也是因為并購，傅育寧是否會延續(xù)這種擴張模式還是未知

得益于快速并購擴張發(fā)展模式，華潤迅速發(fā)展成為了一個資產(chǎn)過萬億的商業(yè)帝國。王文志舉報宋林，起因正是一樁涉資百億的收購案。宋林被查及被免職后，華潤原有的發(fā)展戰(zhàn)略是否會出現(xiàn)改變？外界不禁對此產(chǎn)生疑問。

快速并購擴張帶來管理難題

在規(guī)模不斷壯大的同時，華潤旗下的企業(yè)數(shù)目迅速增加，業(yè)務也越來越龐雜。截至目前，華潤旗下企業(yè)數(shù)目達到2300家，業(yè)務橫跨7大領域。這種快速擴張也給華潤帶來了不少問題。

多元化過程中，華潤的企業(yè)管理矛盾也不斷顯現(xiàn)：對下屬子公司的管理不力；集團對實業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展方法沒有明確的規(guī)劃；財務管理分散、核心業(yè)務不穩(wěn)等現(xiàn)象嚴重。

1999年，華潤提出以強化管理為基本出發(fā)點的6S集團公司管理體系，這個管理體系由6部分組成：利潤中心編碼制度、報表管理制度、預算管理制度、業(yè)務評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系。

2000年1月，華潤開始實行6S體系。

首先將華潤及子公司按管理會計原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心，即一級利潤中心，每個一級利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心，即二級利潤中心，逐一編碼。

2004年時，華潤有25個一級利潤中心。資料顯示，目前該數(shù)據(jù)已變?yōu)?7。

在利潤中心分類的基礎上，推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到每個利潤中心，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營目標上。

集團總部主要管戰(zhàn)略、管一級利潤中心一把手及班子成員的組成、管財務和考核預算。利潤中心作為企業(yè)經(jīng)營者，享有在授權范圍內開展業(yè)務活動所需要的一切經(jīng)營管理權。

集團對每個利潤中心的負責人，每年進行一次績效考核，并兌現(xiàn)獎懲，實現(xiàn)考核上崗制，華潤也建立了職業(yè)經(jīng)理人考核制度。身為副部級官員的董事長宋林，也經(jīng)常以職業(yè)經(jīng)理人的身份自稱。

華潤也建立了經(jīng)理人培訓體系。2012年6月，華潤成立了華潤大學，加強企業(yè)的人才培養(yǎng)，為華潤 培養(yǎng)擁有跨行業(yè)視野的專業(yè)化管理人才 。

據(jù)華潤集團官網(wǎng)4月26日消息，4月10日， 華潤之道 卓越經(jīng)理人培訓班第五期在華潤大學白洋淀校區(qū)舉行開學典禮。

新掌門給 并購擴張 帶來變數(shù)

根據(jù)華潤的 十二五 發(fā)展戰(zhàn)略，將在充分發(fā)揮多元化企業(yè)優(yōu)勢的基礎上，打造一批營業(yè)額過千億、經(jīng)營利潤過百億的戰(zhàn)略業(yè)務單元，力爭在 十二五 期間實現(xiàn)集團整體銷售額7000億，經(jīng)營利潤1000億，總資產(chǎn)1萬億的目標，打入世界500強的前250位。

此前，宋林就向外界釋放 華潤集團未來會整體上市 的信號。

不過，隨著宋林被查和被免職，原招商局董事長傅育寧空降華潤集團，為華潤集團未來的發(fā)展帶來了諸多變數(shù)。

宋林曾稱： 并購是華潤的一種（增長）方式。

宋林從華潤集團內部一步步升職，親身經(jīng)歷了華潤近20年的并購擴張歷史，骨子里就有并購基因。

此次空降至華潤集團的傅育寧，是否會繼續(xù)延續(xù)此前的多元化擴張模式，還是一個未知數(shù)。

就在宋林被免職后不久，華潤集團另一位高層吳丁，據(jù)傳被帶走調查。華潤集團的人事變動或許還會繼續(xù)發(fā)酵。