2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強(qiáng)東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準(zhǔn)備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺。徐新看到的數(shù)據(jù)是，京東2006年的銷售額約可達(dá)8000萬，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個月的銷售額增長率達(dá)10%，并且 6個月內(nèi)超過50%的用戶有重復(fù)購物行為。當(dāng)時京東只有50人左右，內(nèi)部管理還談不上規(guī)范，財務(wù)甚至是由技術(shù)人員監(jiān)管，但徐新注意到這個ERP系統(tǒng)幾乎反應(yīng)了整個公司的運(yùn)營狀況，從貨物、財務(wù)、員工等各種信息都一目了然。

劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開發(fā)高手，雖然他大學(xué)學(xué)的是社會學(xué)，但他的興趣卻在計(jì)算機(jī)，曾通過開發(fā)軟件在大學(xué)期間賺到過幾十萬。劉強(qiáng)東了解技術(shù)的重要性，1998年他剛創(chuàng)業(yè)時就開發(fā)了ERP系統(tǒng)，用于內(nèi)部管理和掌握庫存，甚至他的第一個員工的工資獎金發(fā)放都通過這個ERP系統(tǒng)，事實(shí)上，這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的升級之后，如今已是京東商城的運(yùn)營中樞。

通過這個ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細(xì)信息：什么時間入庫、采購員是誰、供應(yīng)商是誰、進(jìn)價多少、質(zhì)保期多長、在哪個貨架、什么時候收到訂單，由誰掃描、誰打包、誰發(fā)貨、發(fā)到哪個分庫、哪個快遞員發(fā)出、客戶的詳細(xì)信息等。

劉強(qiáng)東將京東商品的整個流程分解為34個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)可能有很多更瑣碎的細(xì)節(jié)組成，在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié)，只有 控制更多的環(huán)節(jié)，才能進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)。

在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時，客服的壓力驟增，劉強(qiáng)東很快要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)新功能，讓用戶可以隨時查詢到自己訂購商品的具體狀態(tài)，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個權(quán)宜之計(jì)，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術(shù)，不可能獲得這種靈活性，劉強(qiáng)東相信這種系統(tǒng)的可擴(kuò)展性將可保證京東掌握未來之路。

我不知道京東將來對信息系統(tǒng)的要求是什么，但是我知道我設(shè)計(jì)的架構(gòu)不會有什么瓶頸，系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加 ，劉強(qiáng)東說。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人，劉強(qiáng)東本人雖然早已不再親自做開發(fā)，但一直兼任公司的首席架構(gòu)師。

無論是京東的管理團(tuán)隊(duì)，還是員工，在進(jìn)入京東之前都并沒有太多的電子商務(wù)經(jīng)驗(yàn)，甚至互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)也不多，但是這個頗為草根的團(tuán)隊(duì)卻體現(xiàn)了極強(qiáng)的進(jìn)化能力，使得京東能夠不斷發(fā)展壯大。

以配送為例，京東原先只通過郵局郵寄貨物，因?yàn)閯?qiáng)東不知道有航空快遞等這類第三方物流，是在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個，月銷售額達(dá)到3000萬元，第三方快遞公司的時效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊(duì)伍，其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2年多以后，京東的配送再次升級，成立全資快遞子公司，在全國20多個城市建立物流配送中心，這樣，京東的絕大多數(shù)訂單將由其子公司提供配送服務(wù)，以保證其服務(wù)的時效和品質(zhì)。