解散B2B讓很多同事想不通也確實(shí)有道理。但我們確實(shí)沒有那么多的時(shí)間猶豫，必須在最短的時(shí)間內(nèi)做出調(diào)整，把景點(diǎn)門票市場攻下來。 BC融合 之后，有150多號(hào)人的B2B業(yè)務(wù)最終只留下了十幾個(gè)人。

確定新方向，吳志祥很快又找到凱風(fēng)創(chuàng)投，拿到第二筆融資2000萬人民幣。同程的門票業(yè)務(wù)一直低調(diào)發(fā)展，吳志祥會(huì)想盡一切辦法讓競爭對手忘記同程，公司也從來不敢去媒體做宣傳。尋找到成長縫隙，吳志祥在竊喜的同時(shí)，又極其擔(dān)憂，擔(dān)心被攜程、藝龍封殺。

在此期間，他們也在一直用心觀察攜程的一舉一動(dòng)。慶幸的是，老大沒有直接涉入景點(diǎn)門票業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)的CEO范敏只是以天使的名義，投資了一家以景點(diǎn)門票業(yè)務(wù)為切入口的新公司& & 驢媽媽。這讓吳志祥輕松許多，起碼不用與 無往而不勝 的攜程直接競爭，同程勝出創(chuàng)業(yè)型公司的幾率會(huì)非常大，因?yàn)樗麑F(tuán)隊(duì)的線下執(zhí)行力、專注、玩命基因很有信心。

2011 年，做在線旅游線路的途牛也開始做門票。這讓吳志祥又有點(diǎn)小緊張，因?yàn)橥九Ｈ谫Y的是美金，燒錢比較猛。而此時(shí)的同程網(wǎng)，一共才融資3500萬元人民幣。后 來，讓吳志祥心中又一塊石頭落地的是，途牛只做了一年不到的時(shí)間就直接撤掉門票業(yè)務(wù)。此時(shí)，同程網(wǎng)玩命發(fā)力景點(diǎn)門票業(yè)務(wù)，已經(jīng)在市場中占據(jù)一席之地。

來 自艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，2012年，在國內(nèi)在線旅游度假市場中，周邊游占26.6%，年增長率為93.6%，全年交易規(guī)模約為56.5億元，同程以 21.8%的市場份額占據(jù)第一名。而位于第二、三名的攜程、驢媽媽，市場份額分別為9.5%、6.4%。而在同程網(wǎng)的交易額中，景點(diǎn)門票業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)很大。據(jù) 吳志祥透露，2012年，同程在前面跑得非常快;2013年，業(yè)務(wù)比2012年翻了3倍，已經(jīng)售出超過1000萬張門票。

經(jīng)過初步嘗試后， 吳志祥的戰(zhàn)略已經(jīng)非常清晰，確定了 外求差異化，內(nèi)求精細(xì)化 的戰(zhàn)略。所謂的差異化，便是重點(diǎn)發(fā)展景點(diǎn)門票業(yè)務(wù)。但當(dāng)時(shí)，他們對 休閑旅游 的定位思考還 不是特別成熟。直到2013年，才明確構(gòu)建休閑旅游生產(chǎn)線，即從景點(diǎn)門票到周邊游、國內(nèi)游、出境游一條生產(chǎn)線，和競爭對手進(jìn)行差異化競爭。

遲來的正面戰(zhàn)

外求差異化，內(nèi)求精細(xì)化 的戰(zhàn)略初步確定之后，同程網(wǎng)確實(shí)取得了不小的成績。艾瑞報(bào)告顯示：2012年第四季度，同程網(wǎng)營收規(guī)模占國內(nèi)OTA總營收的比例為5.8%，其市場占有率已連續(xù)4個(gè)季度保持增長態(tài)勢，與行業(yè) 老二 藝龍的差距正在快速縮小。

但畢竟，吳志祥最強(qiáng)大的對手是強(qiáng)于自己10倍的攜程。自從第一次融資以來，同程一直將在國內(nèi)上市作為首要任務(wù)，盡管利潤高于其他OTA，連續(xù)3年處于規(guī)?；?盈利狀態(tài)，但卻一直在壓抑中發(fā)展，對投入控制相當(dāng)嚴(yán)格。2011年，同程開始了創(chuàng)業(yè)板上市的籌備工作;2013年，同程已經(jīng)做好上市的一切準(zhǔn)備工作，已經(jīng) 向證券會(huì)提出創(chuàng)業(yè)板上市申請，并獲得受理函，但無奈新股發(fā)行一直處于全面停滯狀態(tài)。

若等待A股重啟IPO，則意味著將錯(cuò)失休閑旅游和移動(dòng)互 聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的良機(jī)。2013年年初時(shí)，攜程的投資部門找同程網(wǎng)商談資本合作。吳志祥認(rèn)為藝龍、攜程都不是最好的談判對象。 如果資本合作的話，對我們幾個(gè)創(chuàng) 始股東來說也許是解放，相當(dāng)于把公司賣掉，但相當(dāng)多的同事一定會(huì)被合并同類項(xiàng)。

這時(shí)， 沉睡 5年的攜程迎來了梁建章的回歸，業(yè)務(wù)重點(diǎn)開 始向移動(dòng)端傾斜。吳志祥也隱隱約約覺察到整個(gè)宏觀環(huán)境悄然發(fā)生著變化，休閑度假游市場快速崛起，周邊游市場份額逐步上升，消費(fèi)者需求發(fā)生著改變。百度投資 去哪兒，阿里、騰訊公司也紛紛布局旅游業(yè)務(wù)，使出渾身解數(shù)搶占移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口。螞蜂窩、窮游等傳統(tǒng)在線旅游公司也重點(diǎn)發(fā)力移動(dòng)客戶端。

但等到4月份時(shí)，吳志祥還未回過神來，突然感受到有史以來最大的危機(jī)。攜程聲勢浩大地喊出要拿出2億元在2年內(nèi)打造國內(nèi)銷量最大的景區(qū)門票電商平臺(tái)，將門票頻 道正式納為攜程旅游的核心業(yè)務(wù)板塊之一，并喊出 只求銷量第一，不求賺錢 的口號(hào)。這意味著同程玩命發(fā)力的景點(diǎn)門票業(yè)務(wù)將遭遇空前打擊。