當(dāng)時,同程談下來的4000多 家酒店，全部靠的是電話簽約。吳志祥認為這樣教育市場的成本非常低。因為同程網(wǎng)一直打算國內(nèi)上市，所以對成本控制非常嚴格，每走一步都不容許再次出現(xiàn)虧 損， 根本沒有派銷售出差洽談酒店的閑錢 。相比攜程，這個環(huán)節(jié)又為同程網(wǎng)節(jié)省掉大量的地面銷售人員消耗的成本。

他早就意識到， 互聯(lián)網(wǎng)預(yù)訂+點評返 的方法固然巧妙，但很容易被攜程、藝龍覺察。這時的同程網(wǎng)在大佬們內(nèi)眼皮底下悶聲發(fā)小財，從來不敢聲張。到了2010年，盡管同程的營收漲了 3倍，已經(jīng)過億，但和攜程的三四十億完全不是一個量級。或許當(dāng)時攜程的日子已經(jīng)相當(dāng)舒服，忽視了小公司的商業(yè)模式。后來這種商業(yè)模式倒是被藝龍網(wǎng)搶先一步 模仿。

這次藝龍算是近水樓臺。它從2008年開始，不斷找同程談合作和資本運作，但都遭遇拒絕。2011年，藝龍直接模仿同程，采取同樣的 互聯(lián)網(wǎng)營銷方式。在強大資本的助推下，其發(fā)力程度遠遠大于同程。更為糟糕的是，藝龍每次發(fā)財報時，都要高調(diào)宣稱酒店增長已經(jīng)達到攜程的幾倍，不停地刺激行 業(yè)老大。

終于，攜程在2012年開始蘇醒。首先，他們不惜重金購買百度關(guān)鍵字、360網(wǎng)址導(dǎo)航，增加互聯(lián)網(wǎng)的訂單比重。愿意花同行不可能出 的1500萬元，購買360投標中的一個關(guān)鍵詞。而當(dāng)時同程的報價只有500萬元。盡管攜程不知道標底，但愿意出一個絕對高的數(shù)字，寧可承擔(dān)虧損風(fēng)險，可 見其拿流量的決心之大。

另一方面，針對藝龍的最強業(yè)務(wù)& & 酒店預(yù)訂，猛打價格戰(zhàn)，不斷提升返現(xiàn)力度?；氖牵叹W(wǎng)最早玩過的 點評 返 ，最終成為攜程在價格戰(zhàn)中反復(fù)打擊競爭對手的利器。老大、老二干架，排在老三的同程網(wǎng)最為遭殃。2012年，同程的酒店業(yè)務(wù)增長率從原來的3倍滑到 30%～40%。不過好在由于精細化管理做得到位，此時的同程網(wǎng)依然能保持盈利狀態(tài)。

一場攜程、藝龍間的酒店預(yù)訂價格戰(zhàn)，雖然沒有直指同程，但讓吳志祥見識了行業(yè)老大的兇猛。攜程如同一片陰影，在吳志祥心頭揮之不去，到底如何擺脫?同程網(wǎng)一直在苦心探索。

被迫尋求差異化競爭

2010年，同程網(wǎng)看到預(yù)訂景點門票這個機會。搞定蘇州當(dāng)?shù)氐?A級景區(qū)周莊這個典型客戶之后，同程網(wǎng)開始陸續(xù)簽約其他景點。經(jīng)過一段試水之后，他斷定景點門票業(yè)務(wù)市場前景確實廣闊，增長足夠快。至此，吳志祥確定終于找到了一個攜程、藝龍沒有做過的業(yè)務(wù)。

如果不能夠在最短時間內(nèi)跑出來，這個市場可能就與你無緣了。

確定方向之后，吳志祥做出一個讓全公司人員難以理解的決定：把每年穩(wěn)穩(wěn)有1000萬元利潤、同程網(wǎng)一直賴以生存的B2B業(yè)務(wù)部門全部解散，納入新成立的 B2C景點門票部，還美其名曰 B2C融合 。那時，國內(nèi)也沒幾家公司做景點門票業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)的前途是否光明，很多人并沒底氣。就連一向同心的5位創(chuàng)始 人，也開始出現(xiàn)意見不統(tǒng)一。

但作為CEO的吳志祥態(tài)度異常堅決。吳志祥怎么也忘不掉解散部門時，一群人痛哭流涕的場景：100多號人被拉到大會議室，放完《士兵突擊》中許三多與連長離別時的一個經(jīng)典片段之后，挨個到景點門票部門報到。 你知道我當(dāng)時下的決心有多大!

吳志祥如此決策的原因很簡單：B2B可以做，但永遠做不大。而且，公司初創(chuàng)期的資源極其有限和寶貴，一定要投入到最有價值的事情上去。他對同程、攜程的格局 有著明確的分析: 我們的團隊極其草根，連游擊隊都算不上。而對方是武裝到了牙齒，有著幾十億元人民幣儲備的 美式裝備，上過非常正統(tǒng)的 黃埔軍校， 已經(jīng)在納斯達克上市。我們是長征剛到達延安，吃不飽、穿不暖的一幫土包子，一個人差不多只有5發(fā)子彈。 并非吳志祥謙虛，當(dāng)時確實是 敵我 雙方力量懸殊。2011年時，攜程的營業(yè)額有35億元，而已轉(zhuǎn)型B2C3年時間的同程只有2.5個億。